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主题 : 任正非:只会「做人」的干部,不是好干部
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楼主?发表于: 06-27??
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任正非:只会「做人」的干部,不是好干部

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“最好的干部是什么样的人呢?就是眼睛老盯着客户,盯着做事,屁股是对着我的,脚也是对着我的,他是千里马,跑快了,踢了我一脚,我认为这才是好干部,一天盯着做事的干部才是好干部,才是我们要挖掘出来的优秀干部,而不是那种会‘做人’的干部。” _om0 e=5) ?
——任正非 0b/i r2 ?
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作者:杨爱国 9-0<*)"b> ?
来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi) &V'519vmoZ ?
华为基于“干部是自己打出来”的选拔理念,逐步形成了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在战斗中磨砺干部的干部管理机制,打造出一支具有高度使命感和责任感、敢于担当、勇于牺牲、能引领组织前行的“火车头”队伍。 Btj#EoSI_ ?
华为明确干部是业务发展与组织建设的火车头,担负着传承价值观、发展业务、构建组织、带领与激励团队的使命与责任。 hAm/mu ?
形象一点,就是任正非说的“布阵、点兵、陪客户吃饭”。 sI_7U^"[ ?
布阵是价值观传承、战略部署和组织建设; % Y~>Jl ?
点兵是识人、用人和激励人; @q K]JK ?
陪客户吃饭,是倾听和满足客户需求,创造企业价值。 x^G'rF"nT ?
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传承价值观,知恩畏罪 rQ/ ,XH ?
华为之所以能持续成功,是因为华为守住了“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗,自我批判”这一核心价值观。 j~;;l!({i ?
华为对干部选拔的基本原则,一是要认同华为的核心价值观,二是具有自我批判的能力。 nVE9^')8V ?
“一个企业怎样才能长治久安,这是古往今来最大的一个问题。 )VSwT x& ?
我们要研究推动华为前进的主要动力是什么,怎么使这些动力能长期稳定运行,而又不断自我优化。 kH'p\9= ?
大家越来越明白,促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源,是企业的核心价值观。 q2hFOm ?
这些核心价值观要被接班人所确认,同时接班人要有自我批判能力。 ]1D%zKY%$Z ?
接班人是用核心价值观约束、塑造出来的,这样才能使企业长治久安。 =-NiO@5o ?
接班人是广义的,不是高层领导下台就产生个接班人,而是每时每刻都在发生的过程,每件事、每个岗位、每个流程都有这种交替行为,是不断改进、改良、优化的行为。 =?
我们要使各个岗位都有接班人,接班人都要承认这个核心价值观。” "g>.{E5 ?
任正非要求管理干部不仅要认可和融入华为的核心价值观,还要有所传承,有所发扬,甚至有所创造。 $= B8qZ+ ?
“所有的干部要抓价值观的传承,传承的基础是干部首先自己要理解。 M*sR3SZ ?
希望我们整理的人力资源管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要,通过讨论碰撞和头脑风暴,用三五年时间在全公司发酵,发酵的时间越长,我们就越能做出一壶好酒。 *)?
公司内部要有反对意见,有了反对意见,我们还能步调一致,勇猛向前,这样的公司就会胜利,这样公司除了胜利,已经无路可走。 g:7,~}_}^ ?
强迫大家表面上跟我们步调一致,是有很大风险的。” qnM|w~G ?
以领导为中心,而不是以客户为中心,这样的情况在很多企业普遍存在。 RBwO+J53y ?
华为特别要求干部要“知恩畏罪,踏实做事,严禁拍马屁之风”,知恩就是知道规则,畏罪就是不要违反规则。 P?LlJ 5hn ?
华为通过一系列的规则来创造客户价值,不投机,不取巧,用核心价值观形成静水潜流的、基于客户导向的高绩效企业文化。 !ErH~?
在华为,作为一个管理干部,传承核心价值观不仅是一种使命,也是一种能力要求。 `Out(Hn ?
各级干部负有在各自组织中传承公司的价值观、塑造积极奋进文化的使命;负责所属组织与能力的建设,以及作战队伍的有效激励与持续发展。 s&a1y~rv ?
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黑暗中发出微光 b|xpNd- ?
带领队伍走向胜利 /PzcvN ?
管理干部担负着本组织业务发展的责任,通过聚焦客户需求,实施战斗、战役或战争的指挥与决策,抓好业务的有效增长。 WIr2{+# ?
“以客户为中心”的价值观,首先体现在干部的行动上,就是要天天跟客户在一起。 mYxyWB ?
通过与客户的接触,倾听客户的心声,了解客户的想法,产生思想上的火花,然后通过流程和制度建设来保障客户价值与组织目标的实现。 ritBU:6 ?
管理干部对组织目标的责任心和使命感,要大于个人的成就感。 y [#pC<^ ?
任正非认为:“一个职业管理者的社会责任(狭义)与历史使命,就是为了完成组织目标而奋斗。 Fmyj*)J[Z ?
以组织目标的完成为责任,缩短实现组织目标的时间,节约实现组织目标的资源,就是一个管理者的职业素养与成就。 TlZT1H ?
权力不是要别人服从您,而是要您告诉他如何干。” #KxbM-1= ?
“高级将领的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己发出微光,带着你的队伍前进; 1Xu?(2;NF ?
就像高尔基的小说中的英雄丹柯一样把心拿出来燃烧,照亮后人前进的道路一样。 _"@CGXu ?
越是在困难的时候,我们的高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光,发挥主观能动性,鼓舞起队伍必胜的信心,引导队伍走向胜利。” o*WY= ?
“战争打到一塌糊涂的时候,真正的将军的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己发出微光,带着你的队伍前进!” !Ucjax~ ?
这是克劳塞维茨在《战争论》中很着名的一句话,也是任正非在干部管理中极为推崇的一种精神。 d^03"t0O] ?
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不断改进端到端的业务流程 aj8A8ma*} ?
企业的内部管理是为及时、准确实现客户需求服务的,因此,要立足于客户角度,用最简单、最有效的方式,来构建端到端的业务流程,以此摆脱对人的依赖。 <+MyZM(z> ?
“所谓端到端,就是从客户的需求端来,到准确、及时地满足客户需求端去。” SIO&rrT. ?
IBM刚开始在给华为做业务流程咨询时,曾进行过全面诊断,发现的问题是: }En ?
缺乏准确、前瞻的客户需求关注,反复做无用功,浪费资源,造成高成本; F+R?a+e ?
没有跨部门的结构化流程,各部门都有自己的流程,但部门流程之间是靠人工衔接,运作过程割裂; 2M#M"LHo ?
组织上存在本位主义、部门墙,各自为政,造成内耗; v+p {|X- ?
专业技能不足,作业不规范,依赖英雄,这些英雄的成功难以复制; ;!:U((wv ?
项目计划无效,项目实施混乱,无变更控制,版本泛滥。 \(226^|j ?
在IBM的帮助下,华为用八年的时间构筑流程框架。 Vk< LJ S ?
对人负责制和对事负责制,是管理的两个原则,华为确立的是对事负责的流程责任制,在持续的流程改进和管理过程中,任正非要求管理干部要担负起流程的责任,建立起行政管理与业务流程管理适当分离的运作机制。 D\IjyZ-O ?
“我们把权力下放给最明白、最有责任心的人,让他们对流程进行例行管理。 >U F ?
高层实行委员会制,把例外管理的权力下放给委员会,并不断把例外管理转变为例行管理。 J+rCxn?;g ?
流程中设立若干监控点,由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。” coYij ?
华为提出流程管理的三个有效标准:  "KcA ?
一是正确、及时交付; h(WrL ?
二是赚到钱;三是没有腐败。 @`\VBW ?
同时,华为要求管理干部要站在全局的高度来看待公司的整体管理构架,强调继承与发扬,不要轻易做管理变革,防止撕裂与周边的关系,要避免因此带来新的流程壁垒。 OL4z%mDZi ?
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团结一切可以团结的力量 GfM;saTz{ ?
2000年春节后上班第一天,任正非给华为全体高级副总裁出了一道命题作文——《无为而治》,其目的是希望达成三个共识: h iNEJ_f ?
一是高层管理者不要去充当英雄,事事冲锋陷阵,而是牵引实现组织目标,进行系统思考,奋力调动、节约资源,制定、优化制度和流程,举重若轻,一手硬一手软地去落实监控; Bl=tYp|a ?
二是在一次创业向二次创业的转轨期间,必须扳道岔转轨的关键点在职业化管理,而不是一两个英雄所为即可; ~-wPP{! ?
三是让高层管理者给下属提供充分施展的平台,千里马只有在赛跑中才能被识别,努力培养后继干部和接班人,让下属有机会脱颖而出,自己则“化作春泥更护花”。 !w&kyW?e ?
华为在历史上曾出现过郑宝用、李一男、毛生江等非常多的英雄式人物,但任正非认为靠英雄创造历史是危险的: f/CuE%7BR ?
“任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人,他一定就会形成黄河的壶口瀑布、长江的三峡,成为流程的阻力” t&?i m< ?
只有淡化英雄色彩,特别是淡化领导人、创业者的色彩,才是实现 N},n `Yl. ?
职业化的必然之路。 1S@vGq} ?
只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率,降低管理内耗,也只有这样才能团结大多数人共同奋斗。 bH"hX ?
管理干部要善于“发展他人达到目标”。 DY[$"8Kxcp ?
华为前董事长孙亚芳把管理干部定义为两种: Bn>8&w/P ?
一种是使用下属达到目标,输出的主要是目标,这是任务型的干部; #s!'+|2n ?
另一种是发展下属达到目标,输出的是目标和团队,这时团队的业绩已不依赖于团队领导,这是管理型的干部。 0OGCilOb* ?
孙亚芳说:“我们大多数管理人员缺乏管理技能与经验,要学会借力调动团队中每个人的长处来弥补自己的不足,发展下属是给下属创造成长的机会,到年终总结时,下属的业绩就是你的业绩,下属的进步也是你的业绩,公司更看重的是你所带领团队的成长。” kI%%i>Y} ?
华为要求管理者要调整自己的成就动机。 6oui]$pH ?
华为的管理人员大多数成就动机很高,很乐意扮演英雄角色,原因之一在于甘给下属当铺路石是一件痛苦的事。 y-CX}B#j ?
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管理干部要加强自己的修养,学会管理自己的个人成就动机,通过团队成就的实现找到成就感。 s: 3z'4oX ?
1.从领导做起 `9 {mr< ?
高级干部要有领袖心态,要有全局观点; cV`E>w=D0 ?
对下属要无私公正,不亲不疏,坚持以责任结果导向来评价干部,不要将个人友谊或好恶卷进评价里面来。 x\QY@9 ?
2.坚持以奋斗者为本 KoS*0U<g6 ?
公司要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工,而不是为了团结而团结。 @BNEiOAZ# ?
对于不想干事、不能干事的员工,继续实施不胜任就调整及淘汰的机制。 [CAR[ g& ?
3.海纳百川,有容乃大,加强文化与制度的包容性 / Wf^hA ?
要开放心胸,拓展视野,换位思考,借鉴业界好的做法,针对不同的人群,通过岗位安排适当兼顾个人意愿,注重日常工作模式及用工方式的多样化设计,以及组合运用各类物质激励、非物质激励工具,以团结优秀员工群体共同长期奋斗。 `%j~|i)4 ?
4.营造尊重与信任的氛围与作风 DLCkM*' ?
能创造价值的员工往往具有较强的独立思考能力、较强的自信与自尊,主管要尊重他们的思考,信任他们的能力,要平等沟通与探讨工作上的不同意见,不要打压员工的思想甚至人格,尊重和信任可以有效地吸引员工持续在公司发挥价值。 ncx(pp ?
各级主管要通过学习,提升管理能力,改变自身行为,善用运用沟通、倾听等管理方法,对员工取得的工作业绩要给予及时肯定; nVJPR ?
要在主航道上,放开员工的主观能动性与创造性。 9aJ%`i ?
5.要用人所长 ,~?YBLw@c ?
不求全责备尊重个体差异,使员工优势互补、生龙活虎、团结有序,才能综合满足公司在各种经营形势下、业务场景中对人才的需要。 q7&6r|w1I ?
各级主管面对员工时应实事求是地看待员工的个体差异性,不要简单地把年资长的员工与惰怠、没冲劲画等号,要避免管理的简单化、贴标签、一刀切。 5^j45'%I ?
6.各级主管要担负起管理责任,敢于管理,善于管理 SRSvot};C ?
随着企业的发展,年轻干部领导比自己年长或资历老的管理者、专家和员工的情形越来越多。 I?
但有部分年轻干部对比自己年长或资历老的干部、专家和员工不愿管、不敢管,甚至把他们“晾”在一边。 Vrvic4 ?
他们其中很多人有经验、有想法、有抱负、想做事,但由于被安排在不能充分发挥作用的岗位上,且岗位被长期固化,造成其价值无法发挥。 +Y+Y6Ac[} ?
各级主管要敢于管理,内心认可他们的价值和作用,才能激发他们,才能使用好他们。 SvR7e C ?
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恰当把握开放、妥协、灰度 hxS 6:5Uc ?
任正非将“开放、妥协、灰度”定义为管理干部的思想方法,这是一种领导风范的要求。 4WB-Ec ?
“一个不开放的文化不会努力地吸取别人的优点,逐渐就会被边缘化,是没有出路的。一个不开放的组织,迟早也会成为一潭僵水的。 `ImE% r! ?
我们无论在产品开发上,还是销售服务、供应管理、财务管理……都要开放地吸引别人的好东西,不要故步自封,不要过于强调自我。……我们在前进的路上,随着时间、空间的变化,必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协;没有妥协,就没有灰度; $2%f 8& ?
不能依据不同的时间、空间,掌握一定的灰度,就难有合理审时度势的正确决策。开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。” $O^v]>h ?
管理干部真正领悟了妥协的艺术,学会了宽容,保持开放的心态,就能逐步达到灰度的境界,这是华为走向未来的思想精髓。 n k2om$nN ?
关于作者:杨爱国,蓝血研究院(Blue Blood Lab)创始人,华为管理研究专家。曾任职于中国中铁、中国电子科技集团、香港恒和创投及多家上市企业。 ?^j^K-rx ?
本文为“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi)原创,摘自《华为奋斗密码》,机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。 xB !6_VlB ?
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